Otto AcunaEl modelo de entrega de la consultoría gerencial (o “management consulting”) está cambiando de forma importante.
Desde hace alrededor de tres años, los investigadores de industria del management consulting o asesoría de gestión empresarial, han venido notando un cambio en las expectativas que los clientes compradores de este tipo de servicios profesionales tienen de sus proveedores, sean estas firmas globales o empresas de base regional, local o especializadas en algún nicho. Déjenme poner este cambio en contexto.
La forma en que se ha entregado este tipo de servicios profesionales no varió mucho desde sus albores a finales del siglo 19 y durante todo el siglo 20, basándose en la lógica de comprar el tiempo de profesionales muy inteligentes para que se dedicaran a investigar y a diseñar la solución a una amplia gama de problemas y retos que aquejan a las organizaciones.
Las especialidades y experiencia pueden ser muchas, pero la lógica general del proceso ha sido la recolección de información, diagnosis del problema, diseño de la solución y su plan, supervisión de la implementación y el cierre del proyecto.
El rol del consultor empresarial durante la fase de implementación ha sido casi siempre en la periferia de la ejecución, a veces como gerente o director del proyecto, también en labores de “aseguramiento de calidad” (es decir, visitas periódicas de control a la implementación para revisar progreso y brindar retroalimentación al nivel gerencial) y con muchísima frecuencia, la intervención del consultor llega hasta el documento que provee las recomendaciones y el plan de implementación de éstas.
Por más de 100 años el modelo de entrega de esta industria ha cambiado poco: el rol del consultor de gestión empresarial ha sido analizar a la distancia, entender, interpretar, diseñar y brindar su consejo respecto a cómo abordar asuntos empresariales.
Los investigadores de esta industria, como Fiona Czerniawska de SourceGlobal Research, tiene varios años de estar advirtiendo sobre un cambio importante en la expectativa de los grandes compradores de consultoría gerencial que dan forma a la industria.
Según la señora Czerniawska, el mercado se está dividiendo en dos segmentos: la consultoría estratégica de alto valor para las situaciones muy complejas en donde el cliente no tiene la menor idea de cómo abordar un asunto y la consultoría de menor valor, que asiste al cliente a lograr tracción en temas que el cliente conoce aunque sea de forma conceptual, pero que necesita la ayuda, el conocimiento y la guía de un tercero para llevar delante de forma exitosa su iniciativa.
La argumentación de la señora Czerniawska y otros investigadores, es que ambos tipos de consultoría son distintas en los ojos del cliente y por lo tanto una firma que se posiciona en la mente del cliente en una de estas posiciones, no es considerada apta para proveer el otro tipo de rol. La expectativa de pricing también es distinta, siendo el cliente mucho más tolerante a tarifas horarias altas en la consultoría percibida como de “alta complejidad estratégica”. La consultoría de transformación y operación se percibe como de un pricing menor que su contraparte estratégica.
Las grandes firmas globales están haciendo un esfuerzo importante para tratar de mantener su “branding universal” y posicionarse como firmas de estrategia compleja (cuyas tarifas horarias son altas) que también están equipadas para hacer Operación y Transformación.
Esta estrategia de posicionamiento mercadeo NO está dando resultado, los últimos sondeos realizados por SourceGlobal indican que los compradores no visualizan a las grandes firmas tradicionales como la mejor opción para temas de ejecución operacional y transformación.
Esta tendencia representa una oportunidad interesante para firmas regionales y especializadas, que puedan posicionarse como poseedoras de la combinación de servicios en asesoría y ejecución que lleven a sus clientes adelante con sus iniciativas.
Hemos comentado en otros artículos que el futuro de la transformación y digitalización está en la capacidad de ejecución práctica que se tenga y por tanto, en términos reales, el conocimiento puro sobre “qué hacer”, sin la capacidad de ejecución para llevarlo a la práctica no pasa de ser un ejercicio académico de poca utilidad para los clientes empresariales.
Esta tendencia, en nuestra opinión, se ha visto incrementada o reforzada por un mercado laboral cada vez más fluido, en donde la digitalización permite colaborar a distancia y a demanda en una serie de campos y en donde la incertidumbre y variabilidad de los mercados, hacen deseable el modelo de “soporte a demanda de forma variable”.
La nueva consultoría de gestión empresarial, para los proveedores de la región, debe combinar la asesoría de gestión con la capacidad real de implementar e inclusive operar los procesos, lo cual incluye la capacidad de ejecución en tecnologías específicas (analítica, robótica, inteligencia artificial, así como algunas funciones de soporte clave a la cadena de valor primaria del negocio).
La industria del Management Consulting está cambiando y provee oportunidades interesantes para empresas más pequeñas y flexibles que puedan tomar ventaja rápidamente de los cambios en las expectativas y percepciones de los clientes.
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