Otto AcunaLas organizaciones privadas, gubernamentales y del sector ONG pasan usualmente por enormes esfuerzos y disgustos para mover hacia adelante las iniciativas que conforman su estrategia. Algunas organizaciones invierten millones en ejercicios de planificación estratégica, definición del rumbo ante condiciones adversas, o en consultorías para identificar problemas y dar forma a los proyectos e iniciativas de acción correctiva.
Y realmente obtienen muy buenas ideas y logran planes sólidos para su implementación…… pero ponerlas en marcha se vuelve un ejercicio lento, doloroso y desgastante…… que muchas veces termina en el abandono de la iniciativa o en la declaración implícita del fallecimiento del proyecto. A veces no se reconoce como tal, pero una organización que saca nuevos proyectos e iniciativas todos los años sin haber concluido formalmente los del año pasado, posiblemente está enferma de pobre ejecución, no de pobres ideas y proyectos.
……. una organización que saca nuevos proyectos e iniciativas todos los años sin haber concluido formalmente los del año pasado, posiblemente está enferma de pobre ejecución, no de pobres ideas y proyectos.
En EXYGE, nuestra práctica de consultoría y operaciones, con mucha frecuencia nos contratan para rescatar proyectos o iniciativas que no están logrando la tracción y/o resultados que se requieren. A veces son proyectos que nosotros mismos recomendamos, y que 4 o 6 meses después de la conclusión del diseño del proyecto tiene dificultades para implementarse. En otras ocasiones son iniciativas autóctonas o derivadas de un proceso anterior de un tercero y que de igual forma la empresa siente que no está avanzando correctamente luego de un tiempo razonable.
En estas ocasiones, entramos a “Co-Dirigir” y “Co-Ejecutar” el proyecto, es decir, nos unimos a la estructura formal del proyecto a trabajar en las tareas en donde podamos colaborar, imprimiéndole un nuevo ritmo de ejecución a la iniciativa y en algunos casos llegamos hasta a proveer “guía espiritual” al líder del proyecto a partir de nuestra experiencia en situaciones similares. Estos son proyectos destinados a sacar una iniciativa específica hacia adelante, pero no abordan el problema de fondo que generó en primera instancia la situación.
La conclusión que podemos derivar de muchas de nuestras intervenciones es que hay un problema más generalizado de lo que se piensa respecto a las capacidades gerenciales y de gerenciamiento de las empresas. Usted podrá pensar….. Claro! y cuál es la novedad? Si las cosas están mal obviamente es por un problema de los líderes….
Bueno, no exactamente….. Déjeme explicar y elaborar un poco más sobre este tema…..
Los “gerentes” en general (CEOs, Directores, Gerentes, Jefaturas, Coordinadores y Supervisores) son quizás el gremio peor formado para el trabajo que desempeñan, en general, en las empresas.
Por favor no me vaya a malinterpretar, la tendencia en la mayoría de las empresas es que sus Gerentes han llegado ahí luego de una carrera funcional exitosa. El Gerente de Contabilidad era quizá el contador más experimentado y preparado, el Gerente de Ventas fue en sus días el ejecutivo de ventas más exitoso, y así por el estilo. Muchos de ellos con Doctorados, Maestrías o Licenciaturas, así como especializaciones y certificaciones profesionales en sus áreas de experticia. Muy bien formados en lo técnico, estoy seguro.
Sin embargo, cuanto hablamos de “Gerenciar”: gente, recursos, situaciones incómodas, proyectos, gestión de cambios mayores, etc., con frecuencia los “Gerentes” no han recibido mayor formación en como delegar efectivamente, rendir cuentas y pedir rendición de cuentas efectivamente y como influenciar los comportamientos de sus subalternos, de sus pares e inclusive a veces el de sus jefes…..
……. cuanto hablamos de “Gerenciar”: gente, recursos, situaciones incómodas, proyectos, gestión de cambios mayores, etc., con frecuencia los “Gerentes” no han recibido mayor formación en como delegar efectivamente, rendir cuentas y pedir rendición de cuentas efectivamente y como influenciar los comportamientos de sus subalternos, de sus pares e inclusive a veces el de sus jefes…..
¿Quién les enseño a ser un buen jefe, un jefe efectivo o a gestionar sus recursos de forma efectiva? Esto es una lotería, a veces se “trae de fábrica” por trazos de personalidad o experiencias anteriores, a veces se desarrolla “por las malas”, cometiendo errores y a veces sencillamente aquel excelente profesional que en su momento ascendimos tiene carencias importantes para ser el jefe del área, del proyecto u otra responsabilidad gerencial.
Por ello, mi punto y recomendación para casi cualquier empresa, es evaluar la efectividad de sus mandos altos y medios y a partir de ese diagnóstico inicial, establecer un plan para mejorar la efectividad de sus gerentes. El efecto multiplicador que puede tener el incrementar, aunque sea solo un poco, la efectividad gerencial de toda la organización puede ser en sí misma una revolución de mejora de punta a punta en su empresa, institución gubernamental u Organizacion no Gubernamental.
El efecto multiplicador que puede tener el incrementar, aunque sea solo un poco, la efectividad gerencial de toda la organización puede ser en sí misma una revolución de mejora de punta a punta….
Hace algunos años tuvimos clientes muy competentes en sus campos profesionales a quienes dábamos “coaching” personalizado sobre cómo ser un mejor Director, Gerente, VP, etc., porque se sentían carentes de “capacidades administrativas” como le llamaban en aquellos tiempos.
Sin embargo, hoy hay metodologías internacionalmente probadas, estadísticamente robustas (o sea, que tienen altas correlaciones entre las mejoras de ciertos comportamientos y la efectividad organizacional percibida por la organización), que abordan de una forma más estructurada la mejora sistemática de la efectividad de los gerentes. En el caso de nuestra práctica de consultoría, utilizamos Effective Managers y el OCAI (instrumento estadísticamente probado para el modelado del Competing Values Framework) a través de alianzas directamente con las organizaciones creadoras de estas metodologías, pero hay algunas otras que pueden identificarse fácilmente haciendo una búsqueda en la Internet.
Si sus iniciativas empresariales avanzan siempre como si estuvieran “sumergidas en el fango hasta la cintura”, cuestiónese si los problemas no son particulares de cada iniciativa y más bien están conectados por una carencia de efectividad organizacional en sus mandos altos y/o medios. Obviamente cada iniciativa, proyecto y estrategia tienen su complejidad, asuntos por resolver y problemas particulares, pero los mismos podrían ser exacerbados por una carencia en las competencias de gerenciamiento, delegación, influencia y gestión del cambio, entre otras “artes”, del Gerente competente.
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