Cómo Evitar Errores Comunes al Iniciar Servicios Compartidos en un Nuevo País

Me han solicitado que comente un poco sobre los retos, vicisitudes y desaciertos que tiene una nueva operación de servicios compartidos (o “CSC”) que se establece en un nuevo país….
Realmente, existen de forma general tres escenarios sobre los cuales puede ocurrir esto:

1. Cuando ya se opera comercialmente en el país y se va a implementar un nuevo Centro de Servicios Compartidos, pero anclado inicialmente a la operación comercial del país (caso de muchas multinacionales globales, latinoamericanas o regionales que han operado por años en un país de forma disgregada y toman la decisión de consolidar las operaciones de soporte común aprovechando la presencia que ya se tiene – aunque a nivel comercial)
2. Cuando ya se tiene una operación de servicios compartidos, para una división, unidad de negocio o para un proceso en particular y se va a crear una nueva operación, en un proceso nuevo o para una organización totalmente distinta y ésta pretende usar a la operación inicial como “host” desde el punto de vista de infraestructura, pero con un manejo y gobernanza aparte. Este es el caso en compañías globales en donde se tienen estructuras matriciales con reportes directos y funcionales (con organigramas que combinan “líneas sólidas” con “líneas punteadas” en la mayoría de los niveles de la estructura organizacional). El caso típico es cuando ya hay un CSC que ve Finance Operations y se va a crear una nueva organización de servicios para IT Ops o para HR Ops, pero con reporte hacia arriba distinto, gobernanza a nivel corporativo distinta y decisiones distintas…. desligadas de la operación ya establecida.
3. El tercer caso es la operación de servicios compartidos completamente nueva en un país, en el sentido estricto, en donde no se opera en ese mercado, no se tiene presencia comercial, y se decide hacer “landing” en un nuevo país para crear una operación de servicios compartidos desde cero.

Cada tipo de operación tiene sus propios retos y potenciales riesgos, algunos comunes y otros muy particulares de cada escenario y situación. Trataré de abordar los más comunes que hemos podido ver en nuestra práctica de Management & Process Consulting a través de varios proyectos y migraciones; así como en lo personal en casi 15 años de recorrer el tema de los servicios compartidos, tanto en roles externos como internos a las organizaciones.
Entonces pues, hablemos de cuáles son las “minas” más usuales de las cuales debe cuidarse:
Evite la arrogancia y el aislamiento: el colocar un centro de servicios compartidos, sin importar el escenario, representa una cadena de decisiones que definirán si usted tiene un proyecto de implementación “suavizado” o si montará en un toro mecánico durante los primeros 6-12 meses con temas que van desde la localización del centro, la escogencia de las instalaciones, la contratación de los proveedores que le ayudarán con instalación, infraestructura, muebles, temas legales, contrataciones de personal, estabilización, etc. etc.  Infórmese si en el país hay una cámara empresarial dedicada a la industria de los centros de servicios compartidos, call centers u otras organizaciones de servicios; si hay, busque acercarse a ellos desde antes del “landing” para indagar sobre proveedores, roadmap recomendado para implementación de su organización en ese país, atajos y consejos que ellos le puedan brindar.
Con mucha frecuencia me ha tocado ver operaciones que no le preguntan a nadie y no mantienen ningún contacto con sus ‘peers’ en el país al cual están migrando, como si hubiese que “entrar a escondidas” para tomar por sorpresa a los demás…. Esto ocurre bajo el supuesto de que “los locales” verán con recelo a una nueva operación que les puede “robar la gente”. Quizá haya un poco de eso, pero los beneficios de informarse con la industria local sobrepasan con creces los riesgos y las posibles situaciones incómodas que quizá nunca pasen. Comunicación cercana desde el inicio le puede brindar información valiosa de personas más neutrales, que no están buscando venderle nada…. Referencias sobre proveedores, retroalimentación sobre condiciones de mercado salarial, prácticas de la industria e inclusive hasta consejos útiles sobre localización, infraestructura y otros le podrían evitar andar el camino que otros ya han experimentado antes. No desaproveche este recurso.
Haga sus cálculos de carga de trabajo por proceso, volúmenes y conversión de FTEs de forma detallada y ortodoxa: este tema parece obvio y quizá se da por sentado demasiadas veces. Es más común de lo que uno pensaría, que la implementación de un nuevo centro de servicios se hace con información incompleta o con supuestos gruesos, debido a promesas de duración del proyecto o a las presiones corporativas por poder decir cuanto antes “ya estamos operando”. Los temas de carga de trabajo por procesos (es decir, “los FTEs” requeridos) y el costo total (“Full Load Cost”) de esos recursos  – ya involucrando infraestructura  y demás costos de operación, son quizá los dos temas más relevantes para hacer realmente bien, con el propósito de no llevarse desagradables sorpresas una vez estabilizada la operación. Al final, las unidades de negocio que comprarán sus servicios tienen una expectativa de servicio a un costo dado y una calidad pactada, y es muy importante cumplir desde el inicio con las expectativas del plan. Esto solo se logra siendo minucioso con los cálculos previos.
Pagar una sobretasa a los costes de mercado para llenar las vacantes rápido: Cuando los proyectos tienen un presupuesto relativamente holgado y cuando el diferencial de costo entre la localidad fuente y la localidad destino es muy grande, se puede tener la tentación de ofrecer altos salarios  – por encima del nivel de mercado – para tener bastante oferta de candidatos y llenar las plazas cuanto antes…. Ésta es un arma de doble filo, pues 2-3 años después del arranque de la operación posiblemente empiece a tener presiones fuertes por nivelarse al mercado. Las organizaciones de servicios compartidos son en un 60-75% el coste de los FTEs, por lo que una decisión excesiva en un inicio puede ponerle en desventaja una vez que el proyecto ya ha pasado y el nivel de costo de la operación es el “new normal” sobre el cual hay que optimizar. Aquí se vuelve importante el primer punto, el contacto cercano con la industria, pues esta relación puede aportar insumos claves que le permitan orientar a su proveedor de reclutamiento o las decisiones respecto a las ofertas para contratar a nuevos colaboradores.
Preste atención al tema cultural desde el primer momento y arranque de la operación: Es muchísimo más sencillo definir y alinear los temas de cultura organizacional antes de empezar a contratar o trasladar a las personas, de forma que el proceso de reclutamiento / staffing de la nueva organización tome en consideración el perfil de colaborador que se necesita, de acuerdo con la cultura del país y con la cultura de la empresa. En una operación tipo “Brown Field” (que parte de gente que ya estaba en la compañía, pero en otras divisiones o áreas) el tema cultural también es muy importante, porque la agenda de moldeo y alineamiento podría empezar meses antes de iniciar formalmente con la organización de servicios.
Planee para mantenerse en “modo de implementación” y solicitar retroalimentación a sus clientes al menos por los primeros 18 meses: cuando se realiza un proyecto de implementación de servicios compartidos, a veces hay muchas presiones para que el proyecto se dé por implementado y pasar a “modo de operación y mantenimiento”. Esto no está mal, siempre y cuando no limite a los líderes del Centro de Servicios a solicitar feedback y mantenerse flexibles suficiente tiempo como para abordar la mayoría de las preocupaciones de sus clientes. El SLA es importante, pero como documento guía de la relación de servicio, no como una camisa de fuerza en donde el cliente interno de los servicios compartidos sienta que no se han alcanzado las expectativas. Aunque haya un SLA desde el inicio (no siempre lo hay – pero es una buena práctica), manténgalo en modo de revisión mientras se estabiliza la operación; si hay variaciones relevantes, discútalo con su cliente, hable abiertamente de las implicaciones de realinear expectativas, y asegúrese de que ambas partes tienen muy claro cómo se verá el día a día de la operación  – en lo operativo – una vez que se llegue al nivel de servicio pactado.
Los 5 temas anteriores son los más importantes a tener en el radar, en mi opinión, para implementar un nuevo centro de servicios compartidos en un nuevo país. Los mismos tienen una relación de “causa – efecto” con otras preocupaciones, de las muchas, que se tienen en un proyecto de este tipo;  por lo que si se ejecuta el proyecto atendiendo con cuidado a los cinco temas anteriores, el camino hace la operación estabilizada será mucho más pausado y planificado, idealmente con muy pocas sorpresas.
Y eso en un proyecto de servicios compartidos es lo ideal….. Sin emociones fuertes…..